La méthode des scénarios : un outil d’aide à la planification stratégique

La pla­ni­fi­ca­tion stra­té­gique consiste à déter­mi­ner l’ensemble des déci­sions per­met­tant d’accéder aux acti­vi­tés consi­dé­rées comme les plus inté­res­santes. Dans l’immédiat après-guerre, la pla­ni­fi­ca­tion repo­sait sur des méthodes de pré­vi­sion de l’activité per­met­tant d’évaluer l’avenir à par­tir de simples extra­po­la­tions rai­son­nées des ten­dances pas­sées¹. Essen­tiel­le­ment pro­jec­tive, la pla­ni­fi­ca­tion par­tait de l’inventaire des res­sources et des moyens ini­tiaux pour abou­tir, a pos­te­rio­ri, à la déter­mi­na­tion d’objectifs à court et moyen terme. Dans les années 50–60, l’émergence de la pros­pec­tive va per­mettre de renou­ve­ler les approches de pla­ni­fi­ca­tion, notam­ment pour conce­voir des objec­tifs à long terme alors même que le futur reste indé­cis et incer­tain. À l’inverse de la pla­ni­fi­ca­tion tra­di­tion­nelle, la pla­ni­fi­ca­tion pros­pec­tive se pro­jette sur les objec­tifs et les fina­li­tés à long terme, puis, elle s’interroge pro­gres­si­ve­ment sur les buts, les stra­té­gies et les res­sources en fonc­tion d’un hori­zon tem­po­rel de moins en moins loin­tain. La pla­ni­fi­ca­tion pros­pec­tive se base sur un ensemble d’outils et de pra­tiques hété­ro­gènes², dont la plus connue est la méthode des scénarios.

La pla­ni­fi­ca­tion pros­pec­tive par scé­na­rios consiste à se pro­je­ter dans les trans­for­ma­tions des enjeux, des règles du jeu, des stra­té­gies, des capa­ci­tés ain­si que dans les dis­tor­sions du com­por­te­ment des acteurs, du contexte poli­tique, éco­no­mique et socié­tal³. Cette méthode de pla­ni­fi­ca­tion main­tient les par­ties pre­nantes dans une sorte d’inconfort per­ma­nant, car elle impose constam­ment de repen­ser les objec­tifs, les stra­té­gies, les orga­ni­sa­tions, les res­sources dans un envi­ron­ne­ment tou­jours en mou­ve­ment où l’avenir reste impré­vi­sible⁴. L’objectif n’est pas de pré­dire l’avenir pour mieux l’anticiper. On cherche plu­tôt à ima­gi­ner un futur pos­sible, ou pour reprendre la for­mule d’Herman Kahn à « pen­ser l’impensable »⁵. Pour Her­man Kahn⁶, les scé­na­rios sont une « aide à l’imagination » et sont consti­tués d’une liste d’événements hypo­thé­tiques ayant pour objec­tif d’encourager la réflexion sur leurs causes et sur les condi­tions de leurs réa­li­sa­tions. Plus géné­ra­le­ment, on peut défi­nir les scé­na­rios comme des repré­sen­ta­tions spé­ci­fiques du futur qui per­mettent de sti­mu­ler la réflexion sur les consé­quences pos­sibles de dif­fé­rents évé­ne­ments et de faci­li­ter la concep­tion de plans d’ac­tion. Cepen­dant, cette image du futur peut être plus ou moins pro­bable, plau­sible, pos­sible ou encore dési­rable. Par exemple, le Groupe d’ex­perts inter­gou­ver­ne­men­tal sur l’é­vo­lu­tion du cli­mat (GIEC) a défi­ni un scé­na­rio comme une « des­crip­tion plau­sible et sou­vent sim­pli­fiée de la manière dont l’a­ve­nir pour­rait évo­luer, fon­dée sur un ensemble cohé­rent et interne d’hy­po­thèses concer­nant les forces motrices et les rela­tions clés »⁷. A l’inverse, les scé­na­rios de l’ADEME⁸ d’une France neutre en car­bone en 2050⁹ sont des des­crip­tions spé­cu­la­tives de plu­sieurs pos­si­bi­li­tés d’avenir, qui peuvent être plus ou moins sou­hai­tables en fonc­tion des indi­vi­dus (figure 1).

Les pos­si­bi­li­tés de repré­sen­ta­tion du futur étant très variées, la pla­ni­fi­ca­tion pros­pec­tive peut s’appuyer sur un large ensemble de scé­na­rios de dif­fé­rentes natures. En fonc­tion de la com­plexi­té et de l’incertitude du sujet à explo­rer, de l’horizon tem­po­rel choi­si et des res­sources dis­po­nibles, la pro­duc­tion de scé­na­rios peut plus ou moins s’appuyer sur des infor­ma­tions fac­tuelles, des signaux faibles, des ten­dances lourdes ou encore des fic­tions spé­cu­la­tives. Ces choix impac­te­ront direc­te­ment la nature des futurs pro­duits, qui pour­ront être plus ou moins pro­bables, plau­sibles ou pos­sibles (figure 2).

On dis­tingue géné­ra­le­ment trois grandes caté­go­ries de scé­na­rios qui dif­fé­rent selon les objec­tifs de la pla­ni­fi­ca­tion¹¹ :

• les scé­na­rios pré­dic­tifs, qui uti­lisent les connais­sances pas­sées et pré­sentes pour esti­mer des situa­tions futures probabilisables
• les scé­na­rios explo­ra­toires, qui exploitent les réa­li­tés, les connais­sances et les ten­dances lourdes du pré­sent pour esti­mer la conti­nua­tion plau­sible de ces ten­dances dans l’avenir.
• les scé­na­rios nor­ma­tifs, qui esquissent une vision par­ti­cu­lière de l’avenir, géné­ra­le­ment sou­hai­table, pour ensuite remon­ter le temps et iden­ti­fier les voies à suivre pour atteindre cet avenir.

Cette clas­si­fi­ca­tion n’est cepen­dant pas uni­ver­selle et il est pos­sible de pré­ci­ser et d’affiner cer­taines typo­lo­gies¹². Par exemple, on peut dis­tin­guer deux types de scé­na­rios explo­ra­toires : les scé­na­rios ten­dan­ciels qui pri­vi­lé­gient la pour­suite des ten­dances lourdes et les scé­na­rios d’encadrement qui visent à déli­mi­ter l’espace des futurs pos­sible en variant radi­ca­le­ment les hypo­thèses sur les évo­lu­tions des ten­dances du pré­sent. Enfin, les scé­na­rios nor­ma­tifs peuvent se situer plus ou moins à la fron­tière de l’espace des possibles.

La lit­té­ra­ture aca­dé­mique¹⁴ dis­tingue géné­ra­le­ment trois grandes classes de méthodes de scé­na­rios en pros­pec­tive : La méthode « intui­tive Logics »¹⁵, ini­tia­le­ment déve­lop­pée à la Rand Cor­po­ra­tion dans les années 70, puis per­fec­tion­née par le Hud­son Ins­ti­tue, la Royal Dutch/Shell, le Stan­ford Research Insi­tute et le Glo­bal Busi­ness Net­work ; la méthode « Pro­ba­li­lis­tic Modi­fied Trends »¹⁶ éga­le­ment déve­lop­pée à la Rand Cor­po­ra­tion dans les années 70 ; et enfin, « la Pros­pec­tive »¹⁷ déve­lop­pée par l’école fran­çaise de la pros­pec­tive. Bien que dif­fé­rentes sur le plan des objec­tifs et des tech­niques uti­li­sées, ces trois méthodes par­tagent prin­ci­pa­le­ment quatre grandes étapes de concep­tion de scénarios.

Si le pré­sent peut être consi­dé­ré comme étant le point de départ (scé­na­rios explo­ra­toires) ou le point d’arrivée (scé­na­rios nor­ma­tifs), la struc­tu­ra­tion de celui-ci consti­tue tou­jours la base de la méthode des scé­na­rios. Dans un pre­mier temps, il faut décrire la situa­tion pré­sente, c’est-à-dire construire la base¹⁸ en met­tant en évi­dence les variables qui carac­té­risent le phé­no­mène étu­dié dans son l’environnement, et en iden­ti­fiant les acteurs impli­qués, leurs rela­tions et leurs moti­va­tions. Cette des­crip­tion peut s’appuyer sur un large ensemble d’outils et de tech­niques. Par exemple, les outils clas­siques de l’analyse stra­té­gique (PESTEL, SWOT, 5 forces de Por­ter, etc.), la méthode DELPHI, ou encore l’analyse struc­tu­relle qui per­met d’organiser une réflexion col­lec­tive pour décrire un sys­tème à l’aide d’une matrice de relations.

La deuxième étape consiste en l’élaboration des scé­na­rios. A par­tir de l’image du pré­sent consti­tué, de l’identification de ten­dances, de « signaux faibles »¹⁹, de « faits por­teurs d’avenir » et des stra­té­gies des acteurs, l’objectif est de conce­voir des jeux d’hypothèses afin de construire des images du futur, c’est-à-dire des scé­na­rios. En fonc­tion des variables rete­nus et du jeu d’hypothèses il est pos­sible d’obtenir un large ensemble de scé­na­rios. Il s’agira ensuite de faire une sélec­tion pour pro­po­ser un nombre de scé­na­rios rai­son­nable, géné­ra­le­ment un scé­na­rio de réfé­rence et quelques scé­na­rios pré­sen­tant des images contras­tées du futur. Compte tenu des objec­tifs, ces images peuvent être plus ou moins plau­sibles ou pos­sibles, explo­ra­toires ou nor­ma­tives. Cette étape peut elle aus­si s’appuyer sur un large ensemble d’outils et tech­niques, par exemple, l’analyse mor­pho­lo­gique²⁰ (pour « la pros­pec­tive »), la tech­nique de la matrice 2x2²¹ (pour l’« Intui­tive Logics »), la cross-impact ana­ly­sis²² ou encore la trend-impact ana­ly­sis²³ (pour la « Pro­ba­li­lis­tic Modi­fied Trends »).

La troi­sième étape vise à véri­fier la qua­li­té des scé­na­rios pro­duits. La qua­li­té d’un scé­na­rio se mesure par son niveau de cohé­rence²⁴. Il s’agit donc d’évaluer le dérou­le­ment des élé­ments qui lie la situa­tion pré­sente aux images du futur, et inver­se­ment. Ce dérou­le­ment doit conte­nir un cer­tain degré de cor­res­pon­dance logique et empi­rique. De plus, l’ensemble des élé­ments et des hypo­thèses d’un scé­na­rio doivent demeu­rer com­pa­tibles ensemble. Cepen­dant, une telle quête de jus­ti­fi­ca­tion peut avoir ten­dance à pri­vi­lé­gier les enjeux de plau­si­bi­li­té et de per­cep­tion de la com­plexi­té au détri­ment de l’originalité et la varié­té des voies envi­sa­gées²⁵.

Enfin la der­nière étape a pour objec­tif d’étudier les consé­quences de ces scé­na­rios pour la pro­blé­ma­tique étu­diée. Son impor­tance est capi­tale car elle consiste à déter­mi­ner les stra­té­gies de déve­lop­pe­ment, à expli­ci­ter le pan d’action, à défi­nir et à jus­ti­fier les déci­sions à prendre. Pour que cette étape puisse être effi­cace, il faut cepen­dant que la méthode des scé­na­rios ne se cir­cons­crive pas à une acti­vi­té épi­so­dique²⁶. Au contraire, celle-ci doit être inté­grée dans les pro­ces­sus et les rou­tines orga­ni­sa­tion­nels tels que l’élaboration de stra­té­gies, la ges­tion des risques, l’innovation et les affaires publiques²⁷.