Anticiper le futur : le cas de Shell et du choc pétrolier de 1973

En 1973, l’économie mon­di­ale est sec­ouée par une crise pétrolière majeure. A la suite de la guerre du Kip­pour¹, les pays du Golfe et de l’OPEP² déci­dent de réduire leur pro­duc­tion de pét­role tout en aug­men­tant de 17 % le prix du brut et de 70 % les tax­es pour les com­pag­nies pétrolières³. En quelques semaines, le prix du bar­il flambe et est mul­ti­plié par qua­tre, pas­sant de 4 à 16 dol­lars⁴. Pour les économies occi­den­tales, ce pre­mier choc pétroli­er met­tra un terme aux trois décen­nies de forte crois­sance. En quelques semaines, le pou­voir d’achat dimin­ue, la crois­sance s’effondre et le chô­mage aug­mente.  Alors que la panique se propage au sein des grandes multi­na­tionales des pays indus­tri­al­isés, Shell, une des plus grandes com­pag­nies pétrolières, sem­ble avoir anticipé la crise.

En 1959, l’entreprise Shell créa un départe­ment de plan­i­fi­ca­tion, appelé le Group Plan­ning. Les pre­miers exer­ci­ces de plan­i­fi­ca­tion, devant per­me­t­tre de déter­min­er le posi­tion­nement stratégique de l’entreprise, vont d’abord se baser sur des méth­odes de prévi­sion éval­u­ant l’avenir à par­tir de sim­ples extrap­o­la­tions des ten­dances passées. En 1965, la Roy­al Dutch Shell mit en ser­vice un out­il infor­ma­tique de prévi­sion, appelé l’Unified Plan­ning Machin­ery (UPM)⁵. Celui-ci devait con­tribuer à prédire les flux financiers de l’entreprise à par­tir des résul­tats de l’entreprise et des esti­ma­tions de crois­sance de la con­som­ma­tion de pét­role. Cepen­dant, cette méth­ode quan­ti­ta­tive de prévi­sion reposant sur des mod­èles et basée sur une approche « busi­ness-as-usu­al », fût rapi­de­ment aban­don­née au début des années 1970. D’une part, Shell craig­nait que celle-ci sup­prime les dis­cus­sions au lieu d’encourager les débats sur les per­spec­tives diver­gentes. D’autre part, la fia­bil­ité des résul­tats des prévi­sions était de moins en moins sat­is­faisante. A cette péri­ode, l’industrie pétrolière com­mençait déjà à remet­tre en cause les prévi­sions qui lais­saient sous-enten­dre une expan­sion con­stante et une crois­sance infinie. La cause ? La présen­ta­tion des pre­miers résul­tats du rap­port Mead­ows⁶ en 1971 sur les lim­ites de la crois­sance et une étude de BP prévoy­ant une con­trainte d’approvisionnement liée à une action volon­taire des pays mem­bres de l’OPEP⁷, met­taient en évi­dence de nou­veaux risques et de nou­velles zones d’incertitude.

Au cours de la même péri­ode, en 1965, Jim­my David­son, respon­s­able de l’é­conomie et de la plan­i­fi­ca­tion de la divi­sion explo­ration et pro­duc­tion chez Shell, démar­ra une nou­velle activ­ité à Lon­dres, appelée Études de Long Terme⁸. Pour ce pro­jet, il fit appel à Ted New­land qui avait pour objec­tif de repenser la plan­i­fi­ca­tion dans un con­texte d’avenir incer­tain : « À mon arrivée à Lon­dres en 1965, j’ai été placé dans un petit bureau au 18e étage et on m’a demandé de réfléchir à l’avenir sans aucune indi­ca­tion réelle de ce qu’on attendait de moi. C’était l’approche typ­ique du lais­sez-faire de Shell. Après, j’ai décou­vert ce qui allait réelle­ment se pass­er, et c’est là que l’histoire a vrai­ment com­mencé. » (Ted New­land)⁹. Cette nom­i­na­tion mar­qua le début d’une nou­velle façon, tou­jours d’actualité¹⁰, d’aborder la plan­i­fi­ca­tion chez Shell.

En 1967, Jim­my Davi­son et Ted New­land, avec l’aide d’Henk Alke­ma et du français Pierre Wack, com­mencèrent à dévelop­per les pre­mières études de long terme en met­tant en évi­dence des futurs alter­nat­ifs. Pour cela, ils vont s’appuyer sur l’expertise du Hud­son Insti­tute, fondé en 1961 par Her­man Khan, ancien ana­lyste de la RAND Cor­po­ra­tion et fon­da­teur de la méth­ode des scé­nar­ios. A par­tir de l’étude d’un large ensem­ble de vari­ables (matières pre­mières, enjeux géopoli­tiques, poli­tique inter­na­tionale, valeurs cul­turelles), l’objectif était de con­cevoir des scé­nar­ios alter­nat­ifs du futur à l’horizon de l’an 2000, notam­ment pour tester la via­bil­ité de l’idée de la « crois­sance éter­nelle »¹¹. Les travaux réal­isés avec le Hud­son Insti­tute mirent en évi­dence deux prin­ci­paux scénarios :

• un « monde stan­dard et har­monieux », basé sur le libre-échange et des rela­tions de marché 
• un « monde de con­tra­dic­tions internes », basé sur des ten­sions crois­santes et du pro­tec­tion­nisme¹².

Chez Shell, ce tra­vail per­mit d’améliorer con­sid­érable­ment la com­préhen­sion de l’environnement géopoli­tique et con­cur­ren­tiel de l’entreprise. Plus pré­cisé­ment, cette explo­ration mit en évi­dence plusieurs résul­tats impor­tants et per­mis de tri­er les « élé­ments prédéter­minés » (fac­teurs prévis­i­bles) et les « incer­ti­tudes » (fac­teurs incer­tains). Par exem­ple, il deve­nait de plus en plus clair que les pays du Golfe allaient devenir les acteurs les plus influ­ents con­cer­nant l’offre de pét­role. Le marché du pét­role pou­vait ain­si bas­culer d’un marché favor­able à l’acheteur à un marché favor­able au vendeur. Dans ce con­texte, la disponi­bil­ité et le prix du pét­role ne dépendaient plus seule­ment des réserves et des tech­niques de for­age, mais aus­si des choix poli­tiques des pays producteurs. 

Pour Pierre Wack¹³, le théoricien de la plan­i­fi­ca­tion par scé­nar­ios chez Shell, l’objectif n’a jamais été de prédire le futur. L’enjeu d’un scé­nario est de mod­i­fi­er le mod­èle men­tal d’un décideur¹⁴. Un man­ag­er ou un décideur agit tou­jours rationnelle­ment compte tenu de son mod­èle men­tal, c’est-à-dire de sa vision du monde, de ses habi­tudes, de son expéri­ence et de la per­cep­tion de son envi­ron­nement. Wack appelle le mod­èle men­tal d’un décideur, le « micro­cosme ». Lorsqu’un man­ag­er prend une déci­sion, celui-ci éval­ue un ensem­ble d’alternatives dans un cadre d’analyse qui lui est pro­pre. Un man­ag­er décide rationnelle­ment selon son pro­pre « micro­cosme ».

Le but d’un scé­nario est donc de ques­tion­ner, de met­tre au défi ou d’influencer le « micro­cosme » des décideurs. C’est pourquoi les scé­nar­ios s’attachent moins à prédire les résul­tats qu’à com­pren­dre les forces qui per­me­t­traient d’y aboutir. La con­cep­tion de scé­nar­ios est d’abord un dis­posi­tif d’apprentissage qui doit per­me­t­tre une meilleure com­préhen­sion de l’environnement interne et externe de l’entreprise. Ensuite, les scé­nar­ios doivent aider les décideurs à remet­tre en ques­tion leurs pro­pres mod­èles men­taux et à les mod­i­fi­er si néces­saire. Les scé­nar­ios per­me­t­tent ain­si aux man­agers de renou­vel­er leur per­cep­tion de l’environnement, de percevoir les fac­teurs de con­tin­gence et de dévelop­per de nou­velles capac­ités d’analyse.

Dans cette per­spec­tive, Wack souligne plusieurs points clés¹⁵. Tout d’abord, les scé­nar­ios per­me­t­tent d’exprimer une vision com­mune de l’avenir, et une com­préhen­sion partagée des nou­velles réal­ités au sein de toute l’organisation. Cepen­dant, ces scé­nar­ios ne pour­ront être accep­tés et seront effi­caces que lorsqu’ils auront réelle­ment trans­for­mé les mod­èles men­taux ini­ti­aux des décideurs. Pour cela, il faut éviter les études qui com­pren­nent plusieurs scé­nar­ios décrivant des résul­tats alter­nat­ifs selon une seule dimen­sion. En effet, la ten­ta­tion est tou­jours d’identifier un scé­nario médi­an comme étant la référence la plus prob­a­ble. Au con­traire, les scé­nar­ios doivent se focalis­er sur des incer­ti­tudes cri­tiques très dif­férentes pour per­me­t­tre aux décideurs d’avoir une com­préhen­sion plus appro­fondie des risques. Enfin, il est préférable d’introduire les dis­con­ti­nu­ités et les rup­tures dans des scé­nar­ios « sans sur­prise ». Un scé­nario trop en rup­ture ris­querait d’être élim­iné immédiatement.

Dans les années 1970, les scé­nar­ios conçus par les équipes de Ted New­land et de Pierre Wack, s’avérèrent de for­mi­da­bles out­ils péd­a­gogiques pour tester les représen­ta­tions du futur chez les man­agers de Shell. Ils présen­tèrent une pre­mière famille de scé­nar­ios : les scé­nar­ios de type A. Ces scé­nar­ios prévoy­aient des lim­ites tech­niques pour l’extraction du pét­role. Par con­séquent, ils envis­ageaient d’éventuelles pénuries d’approvisionnement et une aug­men­ta­tion sub­stantielle du prix du pét­role devant génér­er des chocs économiques. Pour New­land et Wack, le futur représen­té par les scé­nar­ios de type A appa­rais­sait comme le plus prob­a­ble. Cepen­dant, ces résul­tats s’écartaient forte­ment de la vision implicite du monde qui pré­valait alors chez Shell. En l’état, ces scé­nar­ios étaient dif­fi­cile­ment accept­a­bles par le top management.

Une nou­velle famille de scé­nar­ios fut alors conçue : les scé­nar­ios de type B. Ces scé­nar­ios prévoy­aient un avenir plus clé­ment, sans grands change­ments majeurs. Toute­fois, pour tenir une telle pré­dic­tion, les scé­nar­ios devaient for­cé­ment s’appuyer sur des hypothès­es invraisem­blables et impli­quaient des sit­u­a­tions par­ti­c­ulière­ment improb­a­bles. Les invraisem­blances des hypothès­es et l’improbabilité des sit­u­a­tions des scé­nar­ios B for­cèrent la direc­tion de Shell à réalis­er à quel point le monde à venir serait inévitable­ment dif­férent et très forte­ment per­tur­bé. Les scé­nar­ios de New­land et de Wack ont vite attiré l’attention de la direc­tion de Shell, car ils mod­i­fi­aient con­sid­érable­ment les cadres d’analyses habituels. La direc­tion prit alors deux déci­sions : utilis­er la plan­i­fi­ca­tion par scé­nar­ios dans les bureaux cen­traux et les entités opéra­tionnelles, et com­mu­ni­quer les résul­tats aux gou­verne­ments des prin­ci­paux pays con­som­ma­teurs de pét­role. Les scé­nar­ios furent ensuite dif­fusés aux unités opéra­tionnelles afin qu’elles puis­sent éval­uer leurs straté­gies vis-à-vis des deux familles de scénarios.

Pour Jan Choufo­er, coor­di­na­teur des activ­ités de raf­finer­ie de Shell, ces scé­nar­ios ont per­mis d’appuyer son idée en cas de hausse bru­tale du prix du pét­role. Sa stratégie repo­sait sur la dis­tinc­tion de trois familles de pro­duits issues du pét­role brut¹⁶ : les car­bu­rants légers (propane, butane), les car­bu­rants moyens (essence, kérosène, gazole) et les car­bu­rants lourds (fioul, bitume). Il con­sta­ta rapi­de­ment que les car­bu­rants légers et moyens avaient une valeur unique, car il n’existait pas de sub­sti­tut facile. Par exem­ple, l’essence des moteurs ther­miques des voitures ne pou­vait pas être rem­placé par une autre sub­stance. A l’inverse, les car­bu­rants lourds pou­vaient être rem­placés rapi­de­ment. Le fioul pour le chauffage pou­vait aisé­ment être sub­sti­tué par le char­bon ou le gaz. Les car­bu­rants lourds devaient donc être ven­dus à un prix com­péti­tif, alors que les car­bu­rants légers pou­vaient être ven­dus à un prix plus élevé.

En out­re, grâce à un procédé indus­triel (le « craquage » ), les raf­fineurs avaient la capac­ité de fab­ri­quer des pro­duits légers à par­tir des pro­duits lourds. Jan Choufo­er pro­posa alors de dévelop­per des capac­ités de craquage sup­plé­men­taire afin de pou­voir con­ver­tir mas­sive­ment les car­bu­rants lourds en car­bu­rants légers. En cas de crise d’approvisionnement ou d’explosion des prix du pét­role, la stratégie con­sis­tait donc à réduire les ventes de car­bu­rants lourds, à aban­don­ner les clients de ces pro­duits à la con­cur­rence et à trans­former rapi­de­ment les pro­duits lourds en pro­duits légers. Cette stratégie – bien qu’extrêmement coû­teuse – bap­tisée « upgrad­ing pol­i­cy », deve­nait très intéres­sante quand il exis­tait un déséquili­bre impor­tant entre la demande de pro­duits légers et celle de pro­duits lourds. En cas de hausse des prix du pét­role et des pro­duits légers, elle deve­nait même extrême­ment rentable. En con­séquence, lorsque la crise des prix du pét­role s’est pro­duite, Shell était prête à agir.

Chez Shell, l’intérêt des scé­nar­ios n’a jamais été la pré­dic­tion du futur. La valeur des scé­nar­ios réside surtout dans la manière dont ils per­me­t­tent de mod­i­fi­er, d’amender, et de trans­former les visions d’un monde en devenir. Le critère de réus­site de la plan­i­fi­ca­tion par scé­nar­ios n’est pas la décou­verte d’un événe­ment futur, mais sa capac­ité à sus­citer des actions en réponse à une nou­velle per­cep­tion du futur¹⁷. Cette réus­site dépend cepen­dant de l’intégration des scé­nar­ios dans les proces­sus et les rou­tines organ­i­sa­tion­nels tels que l’élaboration de straté­gies, la ges­tion des risques, l’innovation et les affaires publiques¹⁸.