3 biais de loyauté qui nous empêchent d’avancer

Ana­ly­ser un pro­blème avec recul, ima­gi­ner des solu­tions cohé­rentes et choi­sir l’option la plus per­ti­nente sup­pose de prendre une dis­tance rai­son­nable avec trois loyau­tés psy­cho­lo­giques dont on n’a pas tou­jours conscience.

Effet de fixation

Avez-vous déjà eu une idée fixe qui vous empê­chait d’avancer ? Vous avez alors ten­té de vous en débar­ras­ser, par exemple en pen­sant à autre chose, mais plus vous ten­tiez de ne plus y pen­ser plus l’idée lan­ci­nante reve­nait à la sur­face et blo­quait votre réflexion. Ce phé­no­mène appa­raît dès lors que des auto­ma­tismes men­taux ont été inté­rio­ri­sés. Certes cela per­met de résoudre les pro­blèmes habi­tuels de manière rapide et effi­cace, mais la spé­ci­fi­ci­té d’un pro­blème est sou­vent de recou­vrir un carac­tère inattendu.

Pour com­prendre la dyna­mique des idées fixes, par­tons d’une tâche de réso­lu­tion de pro­blème très simple : conce­voir en dix minutes le plus de solu­tions pour qu’un œuf de poule lâché d’une hau­teur de 10 mètres ne se casse pas ! Voyons com­ment fonc­tionne l’effet de fixa­tion des auto­ma­tismes liés aux pra­tiques pro­fes­sion­nelles¹. Lorsque l’on sou­met ce pro­blème à des ingé­nieurs ou à des desi­gners indus­triels, on constate que ces der­niers sont plus créa­tifs : ils génèrent plus d’idées, et celles-ci sont plus ori­gi­nales. Il y a un effet de loyau­té impli­cite à leur back­ground pro­fes­sion­nel, alors même que celui-ci n’a pas lieu d’être au regard du pro­blème à résoudre.

Est-il pos­sible de lut­ter contre ces effets ? Reve­nons à notre pro­blème du lâcher d’œuf, les cher­cheurs² vont accom­pa­gner la consigne d’un exemple pour sti­mu­ler et aider les par­ti­ci­pants à résoudre ce pro­blème : « vous pou­vez par exemple conce­voir un para­chute pour l’œuf ». Le résul­tat est contre-intui­tif : cet exemple va entraî­ner une baisse du nombre de solu­tions d’une part, et une chute de leur ori­gi­na­li­té d’autre part, et ce tout autant chez les ingé­nieurs que les designers.

Com­ment inter­pré­ter un tel résul­tat ? Les cher­cheurs vont mon­trer que cer­tains exemples réduisent la créa­ti­vi­té, on les appelle des exemples res­tric­tifs, alors que d’autres vont la sti­mu­ler, ce sont les exemples expan­sifs. Dans notre situa­tion, l’exemple du para­chute consti­tue un exemple res­tric­tif en ce sens qu’il fait par­tie des exemples les plus clas­siques, il est com­mun et n’a rien d’original puisqu’il est habi­tuel­le­ment cité spon­ta­né­ment par les par­ti­ci­pants. Mais le fait de le don­ner en exemple va acti­ver une idée fixe et res­treindre la réflexion. Alors que les exemples expan­sifs comme « dres­ser un aigle pour qu’il récu­père l’œuf en vol ; conge­ler l’œuf » sont plus inat­ten­dus, ils vont avoir pour effet de libé­rer l’esprit de l’effet de fixation.

Dit autre­ment, il est pos­sible de sti­mu­ler la créa­ti­vi­té pour résoudre des pro­blèmes, à la condi­tion d’éviter d’activer l’effet de fixa­tion (réduire les exemples clas­siques) et de sti­mu­ler à l’aide d’exemples atypiques.

Émotions et biais d’immédiateté

Rares sont les situa­tions où nous résol­vons des pro­blèmes en toute quié­tude : stress, fatigue, empres­se­ment, émo­tions sont le lot quo­ti­dien de nom­breux métiers. Quel est le poids de ces fac­teurs dans la manière d’appréhender un pro­blème ? Pour répondre, pro­je­tons-nous dans une situa­tion de réso­lu­tion de pro­blème bien connue : le jeu de l’ultimatum³⁴.

Ima­gi­nez un joueur (appe­lé « offreur ») à qui l’on donne 100 euros. On lui pro­pose d’offrir une par­tie de cette somme à un second joueur. Ce der­nier, appe­lé le « répon­dant », va devoir accep­ter la somme ou bien la refu­ser. S’il l’accepte, les deux joueurs repartent avec la somme ain­si répar­tie, s’il refuse, les deux joueurs doivent redon­ner tout l’argent et repartent bre­douilles. Les résul­tats montrent bien enten­du de nom­breuses varia­tions (par exemple selon l’anonymat, l’âge), mais on observe que les offreurs allouent en moyenne 40 % de la somme ini­tiale au répon­dant. Com­ment ces der­niers vont-ils répondre ? Et bien dès lors que la somme qui leur est pro­po­sée est infé­rieure à 20 % de la somme à par­ta­ger, les répon­dants refusent l’argent, consi­dé­rant qu’ils sont lésés : ils pré­fèrent perdre et faire perdre plu­tôt que subir un trai­te­ment jugé for­te­ment inéquitable.

Sur la base de ces résul­tats stables et robustes, de nom­breux cher­cheurs⁵⁶ ont mani­pu­lé les états émo­tion­nels des par­ti­ci­pants (en l’occurrence ici des répon­dants). Que montrent les résul­tats ? En situa­tion d’émotion intense comme la colère ou l’indignation, les répon­dants ont une sen­si­bi­li­té morale exa­cer­bée. Ils ont ten­dance à refu­ser les offres qui ne sont pas proches de 50/50. Dit autre­ment, ils pré­fèrent perdre plu­tôt que de voir l’autre avoir plus qu’eux ! La réso­lu­tion du pro­blème est ain­si plus déter­mi­née par la ges­tion de leur frus­tra­tion du pré­sent que par la pers­pec­tive du gain. Ils veulent l’égalité plus que l’équité, et se posi­tionnent donc dans une pos­ture puni­tive de l’offreur. C’est le biais d’immédiateté qui gou­verne la manière dont ils gèrent la situa­tion, au détri­ment de la pers­pec­tive tem­po­relle d’une récom­pense moné­taire de type « mieux que rien ».

Son­gez au mail désa­gréable que vous rece­vez de la part d’un col­lègue, et à la manière dont vous allez appré­hen­der ce pro­blème : réagir tout de suite pour gérer votre frus­tra­tion du moment, quitte à le regret­ter ensuite, ou bien écrire une réponse que vous pla­cez dans les brouillons pour lire à tête repo­sée le len­de­main ? Ques­tion de ges­tion du temps pré­sent ! Les états émo­tion­nels néga­tifs sont asso­ciés à des com­por­te­ments plus ris­qués, car ils opèrent sur le « pré­sent accé­lé­ré » en occul­tant demain : méfiez-vous de vous dans le présent !

Excès d’optimisme et croyance en ses propres promesses

Nous ten­tons de résoudre dans le pré­sent bon nombre de pro­blèmes futurs grâce à des pro­messes aux­quelles nous croyons, mais que nous ne tien­drons pas sys­té­ma­ti­que­ment. Ce n’est pas parce que l’on a pré­vu d’agir de telle ou telle manière que mis en situa­tion nous le ferons : les atti­tudes et bonnes inten­tions sont par­fois de piètres pré­dic­teurs des com­por­te­ments⁷. Par exemple ce n’est pas parce que nous avons sui­vi, com­pris et accep­té une ses­sion de for­ma­tion de sécu­ri­té que nous allons néces­sai­re­ment res­ter vigi­lants, atten­tifs et évi­ter le dan­ger ou réduire la prise de risque lorsque nous devrons résoudre un pro­blème en situa­tion. En cause le biais d’optimisme, qui nous amène à croire aujourd’hui que nous serons demain moins expo­sés aux évè­ne­ments néga­tifs que les autres per­sonnes. De ce fait nous mini­mi­sons la dif­fi­cul­té des pro­blèmes à venir et sommes par­fois les spé­cia­listes des pro­messes inte­nables : son­gez aux enga­ge­ments à perdre du poids, à réduire ses addic­tions, à régu­ler ses émo­tions, à fina­li­ser un dos­sier à temps, etc.

Une par­tie de nos pro­messes nous échappent, car nous man­quons de modes­tie sur nous-mêmes dans le futur. Dit autre­ment, notre manière d’appréhender aujourd’hui les pro­blèmes de demain manque de réa­lisme quant à la nature du pro­blème que nous ren­con­tre­rons et quant à notre capa­ci­té à gérer la situa­tion. Bien enten­du il ne s’agit pas de deve­nir pes­si­miste ! Il s’agit de mettre en place des parades pour « lut­ter contre soi » lorsque cela s’avère utile.

C’est ain­si qu’agit Ulysse dans l’Odyssée : Ulysse dit « le malin » connaît les fai­blesses de la volon­té humaine et sait toute la dif­fi­cul­té qu’il aura à résis­ter aux chants des sirènes si dans l’avenir il y est expo­sé. Tous les marins trop ambi­tieux avant lui ont été dupés par leur excès de confiance et dévo­rés par les sirènes. Mais, curieux, il sou­haite mal­gré tout accé­der à cette connais­sance inac­ces­sible, tout en se méfiant de lui-même. Il va uti­li­ser un stra­ta­gème pour maî­tri­ser en amont la per­sonne qu’il sera dans le futur, en se fai­sant atta­cher au mât de son navire, alors que ses marins se seront mis des boules de cires dans les oreilles pour ne pas céder à la ten­ta­tion des sirènes. Arri­vé à proxi­mi­té de l’île aux sirènes et séduit par leur chant, Ulysse va sup­plier ses com­pa­gnons de le déta­cher, mais sans suc­cès. L’empêchant ain­si, grâce à cette parade d’anticipation, d’en suc­com­ber. Ulysse sort gran­dit de cet épi­sode, car il connaît main­te­nant mieux que qui­conque ce qui peut mani­pu­ler l’âme humaine.

Pour y par­ve­nir, il s’est astreint à limi­ter sa capa­ci­té à opé­rer des choix, en exer­çant un contrôle de soi contrai­gnant. Une manière de résoudre des pro­blèmes par anti­ci­pa­tion de soi ! Ces stra­té­gies des­ti­nées à anti­ci­per l’appréhension des pro­blèmes futurs portent le nom de « self-nud­ging »⁸⁹¹⁰. Elles per­mettent d’anticiper des com­por­te­ments impul­sifs gou­ver­nés par l’excès d’optimisme. Vous uti­li­sez déjà des tech­niques douces de self-nud­ging pour anti­ci­per un futur dif­fi­cile à contrô­ler : le cochon-tire­lire pour ne pas tou­cher à l’argent des vacances, ou encore la pro­messe faite publi­que­ment à tous vos amis que vous per­drez du poids d’ici l’été…

En conclu­sion, il y a trois prix à payer pour résoudre des pro­blèmes avec dis­cer­ne­ment : faire la paix avec son pas­sé¹¹, se méfier du pré­sent accé­lé­ré, et cen­su­rer dès aujourd’hui cer­tains com­por­te­ments pré­vus demain… le contrôle de notre part obs­cure est loin d’être un long fleuve tranquille !