« Les hôpitaux ne doivent pas perdre l’agilité gagnée pendant la crise ! »

La pandémie met notre sys­tème de san­té et la ges­tion des hôpi­taux sur le devant de la scène. En ges­tion de crise, les per­son­nels de san­té ont adop­té de nou­veaux com­porte­ments man­agéri­aux par­ti­c­ulière­ment effi­caces. Vont-ils les con­serv­er après la crise ? Élé­ments de réponse avec Eti­enne Min­vielle, qui a pub­lié avec Hervé Dumez en juil­let 2020 l’é­tude Le sys­tème hos­pi­tal­ier français face à la crise Covid-19, basée sur 55 entre­tiens réal­isés avec des pro­fes­sion­nels de santé.

Pour­riez-vous définir votre domaine d’expertise en quelques mots ?

La recherche en man­age­ment de la san­té est une dis­ci­pline des sci­ences sociales, présen­tant égale­ment des liens avec la recherche en san­té publique. Son niveau de matu­rité est faible en France, mal­gré l’importance des sujets (per­for­mance organ­i­sa­tion­nelle, coor­di­na­tion des pro­fes­sion­nels de san­té, organ­i­sa­tion des par­cours), sans doute parce que les pro­fes­sion­nels de san­té sont peu for­més au management. 

Pourquoi avez-vous choisi de vous spé­cialis­er dans ce domaine ?

J’ai fait des études de médecine et je me suis pas­sion­né pour la ges­tion, en me for­mant à l’Essec, puis ensuite en réal­isant une thèse de sci­ences de ges­tion à l’École poly­tech­nique. La France a l’une des meilleures médecines du monde sur le plan clin­ique et sur celui de la recherche, mais a des défauts de man­age­ment qui, s’ils étaient réso­lus, per­me­t­traient des amélio­ra­tions sig­ni­fica­tives en ter­mes de qual­ité, de lutte con­tre le gaspillage et de réduc­tion des iné­gal­ités. C’est un thème où nous ne sommes pas majori­taires dans le monde de la san­té. J’essaie ain­si de dévelop­per une approche de la ges­tion de la sin­gu­lar­ité à grande échelle, c’est à dire un mod­èle de ges­tion qui répond aux besoins de cha­cun et en fait une démarche applic­a­ble à un grand nombre. 

Quelles leçons peut-on tir­er de la pandémie ?

Notre sys­tème de san­té est de plus en plus soumis à des crises de natures dif­férentes : ter­ror­isme, cat­a­stro­phes naturelles, et dans le cas présent, pandémie. Nous sommes amenés à maîtris­er de nou­velles com­pé­tences pour y faire face. Ces com­pé­tences doivent per­me­t­tre la mise en place de nou­velles formes de man­age­ment nous ren­dant plus agile, quelle que soit la crise à affronter.

Les ser­vices hos­pi­tal­iers ont-ils fait preuve d’agilité lors de la pre­mière vague ?

Oui. Dans notre étude, nous le résumons en six points : 

1. On a observé beau­coup de créa­tiv­ité organ­i­sa­tion­nelle, avec par exem­ple le développe­ment mas­sif de la télémédecine. Cela va de pair avec la trans­gres­sion de cer­taines règles, par exem­ple l’échange d’informations médi­cales sur des groupes What­sApp, con­traire au respect de la confidentialité. 
2. L’anticipation avec une mise à jour en qua­si temps réel de l’appréciation des sit­u­a­tions, et donc des déci­sions. On y voit là le rôle essen­tiel de l’en­quête de ter­rain, comme aller voir ce qui se passe à Mul­house pour pren­dre une déci­sion à Paris. 
3. Un man­age­ment de sou­tien basé sur de l’écoute, beau­coup de com­mu­ni­ca­tion et la prise en compte de toutes les paroles en aplatis­sant les rap­ports hiérar­chiques. De même, la répar­ti­tion équitable des dons, la présence physique des chefs, ou la trans­parence de l’in­for­ma­tion ont compté.
4. L’adaptation par un tra­vail en équipe autonome et sol­idaire. Par exem­ple l’expérimentation et l’évaluation rapi­de de nou­veaux pro­to­coles d’orientation des patients inven­tés localement. 
5. Des coopéra­tions nou­velles entre étab­lisse­ments du pub­lic et du privé, ou entre start-ups et hôpitaux. 
6. L’accompagnement par l’Etat avec la dépro­gram­ma­tion, le retrait des con­traintes finan­cières et le sou­tien d’initiatives locales.

Com­ment encour­ager la créa­tiv­ité dans un envi­ron­nement qui est par nature très règlementé ?

L’humilité et le doute doivent pré­val­oir. La créa­tiv­ité ne peut fonc­tion­ner que si vous acceptez de laiss­er tomber des hypothès­es. Il faut recon­naître quand on s’est trompé. 

Com­ment se car­ac­térise la ges­tion de la deux­ième vague ?

Elle est plus lente, plus dif­fuse aus­si. Du fait de son appari­tion après une courte péri­ode d’accalmie, elle met à l’épreuve des équipes qui sont sou­vent fatiguées. Las­si­tude est le mot qui revient le plus sou­vent. L’agilité précé­dente est tou­jours néces­saire, mais avec un accent par­ti­c­uli­er sur le man­age­ment de sou­tien. La sol­i­dar­ité ini­tiale s’essoufflant, il est impor­tant de soutenir au quo­ti­di­en les équipes et les anx­iétés exprimées par chaque professionnel. 

Entre deux crises, assiste-t-on à un retour au man­age­ment antérieur ou con­serve-t-on les méth­odes acquis­es lors des crises ?

En régime nor­mal, la per­for­mance repose sur la spé­cial­i­sa­tion, la hiérar­chie et l’évaluation, des dimen­sions con­tra­dic­toires avec l’agilité, faite de cir­cuits courts et de réac­tions rapi­des. Mais à y regarder de plus près, il y a dans les deux cas un besoin de man­age­ment de prox­im­ité. Il est utile pour être agile, mais aus­si pour pal­li­er la perte d’attractivité des métiers du soin. A l’hôpital, l’ambiance est détéri­orée et minée par des jeux poli­tiques. C’est un cadre de tra­vail dif­fi­cile. Par ailleurs, la crise qui per­dure, espacée de temps d’accalmie, rend ce besoin encore plus aigu. La fron­tière entre régime nor­mal et régime de crise devient de plus en plus poreuse. On pour­rait dire que l’enjeu de ce man­age­ment est de faire face à une « crise normale ».

C’est toute une cul­ture qui doit évoluer ?

Je n’aime pas le mot cul­ture. Le mode opéra­toire pour chang­er une cul­ture est dif­fi­cile à cern­er. Ce qui me paraît impor­tant, c’est la for­ma­tion. Un chef de ser­vice, par exem­ple, est sou­vent nom­mé sur sa qual­ité de chercheur, ce qui n’en fait pas for­cé­ment un bon man­ag­er, capa­ble de fédér­er, de pro­mou­voir la créa­tiv­ité et le doute, etc. La clef, c’est la for­ma­tion au man­age­ment de terrain. 

Peut-on par­ler de “Monde d’après” en san­té publique ?

Oui, car on a pris con­science que les men­aces de grande ampleur exis­tent. Ce qui aurait été impos­si­ble sans la pandémie. Regardez le début d’année : les sig­naux étaient là en Chine, en Ital­ie… mais l’attitude men­tale était sou­vent celle du déni.

Va-t-on vers d’autres crises de même ampleur ?

Prob­a­ble­ment. Dif­férentes men­aces, attaques bac­téri­ologique, épidémies, cyber-attaques, cli­mat, ter­ror­isme, peu­vent sur­venir. Face à ce monde incer­tain, il faut de toute manière se pré­par­er. A Mul­house, pen­dant la pre­mière vague, on a con­stru­it un hôpi­tal mil­i­taire en urgence. Cela s’est fait dans le cadre d’une expéri­men­ta­tion de sit­u­a­tion de crise liée à une attaque chim­ique. Les per­son­nels por­taient des com­bi­naisons NBC très incon­fort­a­bles. Il faut com­pren­dre que chaque crise est inédite. A chaque fois, c’est une sur­prise stratégique, mais on apprend. On a noté pen­dant la crise Covid que les gens qui avaient con­nu l’ex­plo­sion de l’usine AZF à Toulouse en 2001 con­ser­vaient des réflex­es cog­ni­tifs et des capac­ités d’adaptation forts.

Quelle a été leur attitude ?

Elles ont été résilientes. C’est une manière de résis­ter tout en restant con­struc­tif qui est une qual­ité fon­da­men­tale. Lors des crises bru­tales et ramassées, on observe des phénomènes de sol­i­dar­ité majeurs. Quand ça devient chronique, la sol­i­dar­ité s’érode. La sol­i­dar­ité organique (on est tous dans le même bateau) laisse place à une sol­i­dar­ité mécanique (on est sol­idaire mais il y a de la négo­ci­a­tion dans les rap­ports). S’il n’y a pas de méth­ode de man­age­ment qui se sub­stitue à cela, on perd en efficacité.

Propos recueillis par Clément Boulle