Innovation de défense : comment les start-ups se font une place

Plusieurs élé­ments per­me­t­tent d’expliquer ce phénomène. En pre­mier lieu, les cycles tech­nologiques dans le civ­il sont beau­coup plus rapi­des que les cir­cuits longs des pro­grammes d’armement qui peu­vent s’étaler d’une dizaine à une quar­an­taine d’années. Ensuite, les investisse­ments en R&D dans le civ­il dépassent par­fois large­ment les bud­gets de défense de la plu­part des nations occi­den­tales. Par exem­ple, le bud­get R&D de Huawei (21Mds d’€) dépasse d’un mil­liard le bud­get mil­i­taire d’Israël, pour­tant un acteur majeur en ter­mes d’innovation de défense. Enfin, il faut spé­ci­fi­er ce que l’on entend par innovation.

Le min­istère des Armées investit depuis longtemps dans l’innovation dite plan­i­fiée, au sens d’une R&D de long terme, qui vise à anticiper les rup­tures tech­nologiques et à assur­er la maîtrise des tech­nolo­gies émer­gentes à car­ac­tère stratégique. Mais il y a aus­si des inno­va­tions d’usage, les détourne­ments de tech­nolo­gies issues du civ­il (par exem­ple les drones), non prévues dans les feuilles de route tech­nologiques, mais qui peu­vent répon­dre à des irri­tants opéra­tionnels et seront dévelop­pées plus rapi­de­ment par des entre­pris­es visant les marchés civils. L’Agence d’innovation de défense (AID), créée en 2018, a pour ambi­tion entre autres de détecter, suiv­re et capter les oppor­tu­nités du monde civil.

L’arrivée de ces acteurs civils dans le monde de la défense (par exem­ple Par­rot, pour repren­dre le cas des drones) fait sur­gir de nou­velles ques­tions. Celle de la con­fi­den­tial­ité n’est pas la plus dif­fi­cile à gér­er. Les vrais enjeux, que l’on ren­con­tre notam­ment en con­texte d’innovation ouverte avec les grands groupes de la défense, sont d’or­gan­is­er le procès de co-inno­va­tion, en régu­lant cor­recte­ment le partage de la pro­priété intel­lectuelle. La col­lab­o­ra­tion entre start-ups et grands groupes peut par­fois entraîn­er un phénomène de pré­da­tion, volon­taire ou non. Mais des solu­tions con­tractuelles exis­tent. Par ailleurs, l’Agence Inno­va­tion Défense, à tra­vers sa démarche d’open inno­va­tion, a pour mis­sion de détecter et de capter le « bon pro­jet au bon moment » : c’est-à-dire un pro­jet qui répond à des irri­tants exprimés par les armées, capa­ble d’atteindre des niveaux de matu­rité non seule­ment tech­nologique mais aus­si marché et util­isa­teur. Et sou­vent, le mod­èle d’affaires de ces start-ups ne peut repos­er sur le seul marché de la défense, à la fois trop petit et mar­qué par des cycles d’acquisition trop longs.

La prob­lé­ma­tique de la dual­ité doit s’observer sur plusieurs niveaux d’analyse : stratégie, pro­jets et mod­èle d’affaires. Le poten­tiel de dual­ité dimin­ue sou­vent au fur et à mesure du développe­ment tech­nologique, mais aus­si avec l’évo­lu­tion des usages, des proces­sus et choix organ­i­sa­tion­nels. Les coûts de développe­ment pour des spé­ci­fi­ca­tions défense sont générale­ment telle­ment impor­tants à l’échelle des ressources d’une start-up qu’elle peut rarement se con­cen­tr­er en même temps sur plusieurs marchés, du moins au début. Le mod­èle linéaire de développe­ment tech­nologique qui a servi de référence pour définir la dual­ité est quelque peu dépassé, car on remar­que aujourd’hui que cer­taines (rares) start-ups de la défense, ont démon­tré des capac­ités d’absorption des développe­ments de l’intelligence arti­fi­cielle dans le monde civ­il pour les adapter dans le con­texte défense.

C’est le cas de Pre­li­gens : cette start-up développe des logi­ciels qui, grâce à l’IA, analy­sent automa­tique­ment des don­nées de masse provenant de mul­ti­ples sources notam­ment l’imagerie optique satel­lite, et aler­tent les agents du ren­seigne­ment lorsqu’une sit­u­a­tion anor­male est détec­tée sur un site d’in­térêt stratégique.

En pra­tique, la dual­ité est très dif­fi­cile à gér­er, notam­ment d’un point de vue stratégique et sur la ques­tion de l’allocation des ressources. Il y a des tech­nolo­gies duales, mais les vraies PME duales sont rares (on peut néan­moins citer le cas de MC2 Tech­nolo­gies, sur la lutte anti-drones).

Par­ler d’écosystème de défense tranche quelque peu avec un con­cept encore très régulière­ment util­isé par les acteurs du marché de la défense : celui de base indus­trielle et tech­nologique de défense (BITD), com­posée d’une dizaine de maîtres d’œuvre indus­triels (dont cer­tains furent des ser­vices de l’État avant d’être pri­vatisés), et d’en­v­i­ron 4 000 PME.

L’innovation ouverte représente moins du quart du bud­get de l’AID. Il n’y a pas de révo­lu­tion. Néan­moins, l’innovation ouverte redéfinit les rôles des acteurs du monde de la défense et leurs rela­tions, en par­ti­c­uli­er sur des sujets trans­vers­es comme l’intelligence arti­fi­cielle où il n’y a pas d’acteur his­torique qui s’impose sur cette verticale.

Les grands groupes de la défense sont de plus en plus des inté­gra­teurs sys­témiers : ils intè­grent de tous les sys­tèmes et de tous les com­posants, une com­pé­tence que seuls pos­sè­dent les très grands acteurs. Mais ils n’ont plus une pleine maîtrise tech­nologique. Les PME ne sont pas de sim­ples sous-trai­tants, elles appor­tent des briques tech­nologiques com­plètes. L’innovation ouverte encour­age par ailleurs l’émergence d’intermédiaires pour align­er les acteurs en sit­u­a­tion d’innovation, par exem­ple l’Innovation Defense Lab de l’AID, les labs d’innovation des Armées comme le Bat­tle Lab Terre, ou encore les capital-investisseurs.

Le bas­cule­ment vers des straté­gies d’hypercompétition et d’innovation inten­sive est décrit depuis plus de trente ans par les chercheurs en sci­ences de ges­tion, et le secteur de la défense ne fait pas excep­tion. Ce con­texte de forte con­cur­rence a eu un impact sen­si­ble, pous­sant les entre­pris­es à ratio­nalis­er l’organisation des pro­jets de développe­ment. Au début des années 2000, d’importantes rup­tures tech­nologiques ont ren­du caduque la con­cep­tion sys­té­ma­tique et la stan­dard­i­s­a­tion des proces­sus de développement. 

C’est peut-être là que le marché de la défense peut apporter un éclairage intéres­sant. En effet, face à la com­plex­ité crois­sante des sys­tèmes, la con­duite des opéra­tions d’armement à tra­vers de grands pro­grammes a de plus en plus de dif­fi­cultés à cohab­iter avec des démarch­es d’exploration. Ces pro­jets exploratoires, car­ac­térisés par leur incer­ti­tude, doivent per­me­t­tre de réalis­er des boucles d’apprentissages, de men­er plusieurs développe­ments con­cour­ants, pour éviter d’être « tués » par la logique qual­ité-coût-délai de l’exploitation. Tout l’enjeu de l’écosystème de l’innovation de défense aujourd’hui est de per­me­t­tre de faire émerg­er de ces pro­jets exploratoires de véri­ta­bles ruptures.

Le fac­teur humain est bien sûr cru­cial pour les armées comme pour les acteurs du monde de la défense. Si la ques­tion des effec­tifs est tou­jours impor­tante, qui plus est dans le con­texte géos­tratégique actuel, celle d’une mon­tée en gamme qual­i­ta­tive des pro­fils est cen­trale. L’acculturation aux nou­velles tech­nolo­gies est indis­pens­able pour faire face aux évo­lu­tions des métiers, des équipements, des organ­i­sa­tions. Dans les domaines de l’intelligence arti­fi­cielle, de la cyber­sécu­rité, ou des nan­otech­nolo­gies, de nom­breux métiers sont en ten­sion per­ma­nente. La cyberdéfense est l’une des pri­or­ités affichées des armées en matière de recrute­ment. Et c’est à nou­veau ici que peut s’illustrer la puis­sance d’un écosys­tème ouvert, comme c’est le cas à Bruz près de Rennes, où col­la­borent étroite­ment acteurs publics (la Direc­tion générale de l’armement, le Com­Cy­ber) et privés (indus­triels et start-ups), y com­pris pour attir­er les talents. 

Propos recueillis par Richard Robert