Trois croyances qui empêchent les entreprises d’affronter une crise

Com­ment déci­der dans un monde incer­tain ? On ne peut éla­bo­rer une stra­té­gie qu’à par­tir d’hypothèses. Sur la durée, celles-ci se figent et deviennent des modèles men­taux. Tout le pro­blème est que nous vivons dans un temps de moins en moins linéaire. La mul­ti­pli­ca­tion des sur­prises amène l’obsolescence accé­lé­rée de cer­taines de nos croyances. Ce qui fait la dif­fé­rence, alors, est la capa­ci­té à iden­ti­fier nos modèles pour les remettre en ques­tion. C’est dif­fi­cile, sou­vent coû­teux. Mais la sur­vie d’une entre­prise peut en dépendre.

Voi­ci trois points où peuvent s’enkyster des modèles men­taux. Et trois façons de ne pas se lais­ser piéger.

La vogue de la rai­son d’être a remis l’identité au centre du jeu. « Qui sommes-nous ? » pren­drait presque le pas sur « que fai­sons-nous ? » Mais les deux ques­tions se rejoignent sur une intui­tion très forte : les entre­prise sont des socié­tés humaines et cha­cune a sa propre iden­ti­té. S’appuyer sur cette iden­ti­té per­met de mobi­li­ser les troupes, de déga­ger une stra­té­gie, de rap­pe­ler les fon­da­men­taux. Peu importe alors qu’on mette l’accent sur les valeurs, ou sur le cœur de métier.

Le pro­blème, c’est que l’identité est aus­si un piège. Plus pré­ci­sé­ment : elle devient un piège si on l’enferme dans l’évidence et les for­mules toutes faites. Face à une crise exis­ten­tielle, s’accrocher à cette iden­ti­té rou­ti­nière peut être fatal. À l’inverse, le salut de l’en­tre­prise peut se trou­ver dans une réex­plo­ra­tion de cette iden­ti­té. Deux exemples l’illustrent par­fai­te­ment, le pre­mier sou­vent cité, le second moins connu.

L’identité devient un piège si on l’enferme dans l’évidence et les for­mules toutes faites.

Les mésa­ven­tures de Kodak sont une para­bole de ce qu’il ne faut pas faire face à un chan­ge­ment majeur de para­digme. C’est chez Kodak, à Roches­ter, que dans les années 1960 un ingé­nieur a inven­té la pho­to­gra­phie numé­rique. Mais la firme est pas­sée à côté de cette révo­lu­tion parce que son cœur de métier, c’était le papier pho­to. Le modèle men­tal, ici, c’était son modèle d’affaire. Un busi­ness model si pro­fi­table qu’elle n’avait aucun inté­rêt à se remettre en ques­tion… jusqu’au jour où le mar­ché a dis­pa­ru, et l’entreprise avec lui.

Le contre-exemple moins connu de Kodak, c’est son concur­rent Fuji­film. Secouée par la même révo­lu­tion, l’entreprise japo­naise a su s’interroger sur son iden­ti­té et ne pas s’arrêter à l’évidence. De cette inter­ro­ga­tion a sur­gi une décou­verte : le métier du papier-pho­to, ce n’est pas le papier, ni la pho­to. C’est la chi­mie. C’est en redé­ployant cette iden­ti­té de chi­miste que Fuji­film a su s’inventer un avenir.

Pour s’arracher à l’évidence, les diri­geants et sala­riés de Fuji­film ont dû faire un effort de réflexion. Ils ont dû prendre de la dis­tance par rap­port à leur acti­vi­té, aux repré­sen­ta­tions qu’ils s’en fai­saient. Et s’avouer qu’ils allaient dans le mur. Pas facile de dire que le roi est nu ! Qui sera le pre­mier à l’énoncer ?

La ques­tion impli­cite, ici, c’est le consen­sus. Lui aus­si a bien des avan­tages en temps nor­mal : quand on s’entend bien au sein d’une entre­prise, on tra­vaille mieux, plus vite, sans perdre de temps à se cha­mailler ou à devoir tout jus­ti­fier. Par gros temps il per­met aus­si à l’organisation de faire corps. Mais face à l’incertitude, en cas de crise grave, de dis­rup­tion majeure, bref, quand on passe du conti­nu au dis­con­ti­nu, le consen­sus devient dan­ge­reux, et poten­tiel­le­ment désas­treux. Voi­ci un exemple his­to­rique qui raconte com­ment un consen­sus trou­vé un peu trop vite aurait pu avoir des consé­quences terribles.

En 1962, la crise de Cuba place l’exécutif amé­ri­cain devant une menace exis­ten­tielle : l’URSS envoie des mis­siles nucléaires sur l’île, les bateaux sont en route. Le comi­té réuni par Ken­ne­dy tombe vite d’accord : la seule option effi­cace, certes ter­rible, est de raser Cuba. Le pré­sident prend alors la parole : « J’entends bien. Mais com­ment nos enfants nous juge­ront-ils ? » Et il sort de la pièce. Ce moment est fon­da­men­tal : en sor­tant, le pré­sident per­met qu’une autre dyna­mique de groupe se crée, qui per­met­tra en quelques jours de faire émer­ger des solu­tions dif­fé­rentes, dont celle du blo­cus qui sera fina­le­ment adoptée.

Le geste de Ken­ne­dy consiste à rou­vrir le jeu, en chan­geant les condi­tions de la dis­cus­sion. Alfred Sloane, le mythique diri­geant de Gene­ral Motors, s’était fait une règle de ne pas lais­ser s’établir trop vite un consen­sus. « Tout le monde est d’accord ? lan­çait-il. Vrai­ment ? Alors je remets la déci­sion à la semaine pro­chaine. » Et dans l’intervalle quelques-uns de ses col­la­bo­ra­teurs venaient le voir avec des idées nouvelles. 

Ken­ne­dy et Sloane n’étaient pas des per­son­na­li­tés timo­rées qui avaient peur de tran­cher. Ils nous offrent une leçon : il faut se méfier du consen­sus, et ne pas hési­ter à le sus­pendre s’il se forme trop vite.

Jeff Bezos, le patron d’Amazon, est répu­té pour sa dure­té et son carac­tère opi­niâtre, voire entê­té. Mais il s’impose presque tou­jours, dans une réunion, de par­ler en der­nier, sans quoi la dis­cus­sion se fixe­rait trop vite autour de ses idées.

On voit ici un lea­der cha­ris­ma­tique qui se méfie de sa propre auto­ri­té et qui, dans le même esprit que Ken­ne­dy ou Sloane sus­pen­dant le consen­sus, met sa parole en sus­pend, afin de favo­ri­ser l’expression de ses collaborateurs.

Car le lea­der­ship est lui aus­si un modèle men­tal, d’autant plus pié­geant que se conjuguent une dyna­mique per­son­nelle (un indi­vi­du s’enferme dans un modèle, par exemple parce qu’il lui a réus­si dans le pas­sé) et une dyna­mique sociale (le style de mana­ge­ment du chef finit par se com­mu­ni­quer à l’organisation).

C’est tout un art d’apprendre à s’extraire de son propre modèle de leadership.

Le vrai lea­der­ship consiste à la fois à culti­ver ce modèle, source d’efficacité, et à ne pas le lais­ser se pétri­fier. C’est tout un art d’apprendre à s’extraire de son propre modèle de leadership.

Cela ne signi­fie pas de s’en pas­ser, et encore une fois, il n’y a pas de bons ou de mau­vais modèles. Pre­nons la « ver­ti­cale du pou­voir », remise à la mode par cer­tains diri­geants poli­tiques depuis une ving­taine d’années. On le sait, le carac­tère des­cen­dant de la déci­sion finit par entra­ver la remon­tée d’information. Pour autant ce modèle a aus­si des qua­li­tés : une entre­prise très ver­ti­cale peut aus­si être très inno­vante, car le chef pro­tège ses subor­don­nés. C’était le cas d’Apple sous la direc­tion de Steve Jobs.

Mais des pro­blèmes appa­raissent quand le modèle se trans­forme en évi­dence et qu’on ne sait plus l’interroger. Un patron bri­tan­nique, ain­si, me confiait son pro­blème : pas assez de « team enga­ge­ment ». Il admet­tait ne pas deman­der leur avis à ses col­la­bo­ra­teurs, mais s’en jus­ti­fiait en expli­quant qu’il ne vou­lait pas miner son lea­der­ship. Sou­cieux d’être res­pec­té, il s’était lais­sé enfer­mer dans un modèle men­tal dont il était inca­pable de sor­tir. Encore était-il capable de sai­sir que cela ne fonc­tion­nait pas ! De simples ajus­te­ments ou des solu­tions tech­niques ne suf­fisent pas à cor­ri­ger ce type de dys­fonc­tion­ne­ment. C’est le modèle lui-même qu’il faut mettre à distance.

Tout modèle de lea­der­ship gagne­rait à être « mis sur la table » de temps à autre. Ou tout au moins à sor­tir de sa zone de confort. Une bonne façon de le faire consiste à se dépay­ser, y com­pris phy­si­que­ment. D’autres choses se diront, on ver­ra d’autres choses. Essayez de tenir une réunion dans une usine et non pas dans la salle du conseil, par exemple. Une autre méthode consiste à favo­ri­ser, au sein des ins­tances de déli­bé­ra­tion et de déci­sion, une forme de diver­si­té – non pas tant « morale » que cog­ni­tive. Des par­cours dif­fé­rents, des gens ayant été à l’épreuve du ter­rain, seront un plus dans un conseil d’administration.

Les diri­geants et les orga­ni­sa­tions qui ont su se sor­tir de crises graves ont été capables d’identifier leurs modèles, d’interroger leur iden­ti­té, de cas­ser des consen­sus pour rou­vrir le jeu. Les modèles men­taux sont des habi­tudes aux­quelles nous ne pre­nons plus garde. Ils sont utiles… jusqu’au moment où nous les oublions. Un peu de méthode per­met de ne pas s’y lais­ser piéger.