Pourquoi les fintech ne bousculent pas les banques traditionnelles

Le secteur de la banque de détail sem­ble mieux résis­ter que d’autres aux nou­veaux acteurs du numérique. Pourquoi ?

La banque a tou­jours été une indus­trie tirée par la tech­nolo­gie et elle n’a pas atten­du les néoban­ques pour se remet­tre en ques­tion. Dans la banque de détail, la trans­for­ma­tion a com­mencé il y a  plus de trente ans, avec l’informatisation et la dématéri­al­i­sa­tion. Les clients ont pu accéder directe­ment aux opéra­tions de base, vire­ments ou con­sul­ta­tions de compte courant. Le numérique a aus­si facil­ité l’accès à l’épargne finan­cière et con­tribué à démoc­ra­tis­er la bourse.

Cette trans­for­ma­tion posait des ques­tions : à quoi sert une agence ? Mais dans un pre­mier temps, l’exploration du numérique est allée de pair avec une exten­sion des réseaux d’agences. Ce n’était pas con­tra­dic­toire : dans un méti­er qui repose sur la rela­tion humaine, le mail­lage physique compte, y com­pris pour le pre­mier con­tact. Les réseaux d’agences per­me­t­taient la con­quête d’une base de clients et leur fidéli­sa­tion. Cette logique n’a pas dis­paru. Et même si depuis dix ou quinze ans sont apparues des ban­ques « dig­i­tales », aucune ne s’est vrai­ment sub­sti­tuée à une banque de proximité.

Mais l’autonomie nou­velle du client dans les opéra­tions du quo­ti­di­en a fait évoluer les agences. Au guicheti­er-payeur, se sont sub­sti­tués des con­seillers, cer­tains spé­cial­isés, dont le rôle était d’accompagner le client au fil de sa vie.

Jusque dans les années 2000 les ban­ques ont pu inve­stir autant dans le physique que le numérique. Mais dans le sil­lage de la crise finan­cière de 2008 on a assisté à une bas­cule mas­sive vers le numérique. Pourquoi ?

Cette inflex­ion des investisse­ments cor­re­spond à une évo­lu­tion très rapi­de du mod­èle d’affaires. Avant la crise finan­cière, le gros de la rémunéra­tion était assis sur les encours, qui per­me­t­tent de faire du crédit. La banque fai­sait sa marge sur l’intermédiation, et ses revenus dépendaient donc prin­ci­pale­ment du vol­ume des encours et de leur rotation.

Après 2008, avec l’effondrement des taux d’intérêt la rémunéra­tion des crédits est dev­enue très faible. La marge d’intermédiation s’est forte­ment réduite. Pour recon­stituer leur marge les ban­ques ont joué sur deux tableaux : réduire les coûts grâce au dig­i­tal (sachant que le ratio revenus/coûts était his­torique­ment très faible dans ce secteur), et ven­dre des produits.

Les ban­ques de détail ont donc com­mencé à ven­dre des « packs » de ser­vices dif­féren­ciés, notam­ment pour une clien­tèle « mass afflu­ent » qui n’est pas assez riche pour les ban­ques privées, mais qui est prête à pay­er pour des ser­vices pre­mi­um comme les cartes Gold ou Pre­mier. Les ban­ques cherchent à ven­dre des avan­tages, des priv­ilèges : con­seillers spé­cial­isés, coupe-file. Elles réfléchissent aus­si à du « reward » : infor­ma­tion, for­ma­tion, événe­ments sur la finance ou le développe­ment durable, ren­con­tres entre pairs.

Les nom­breuses don­nées dont elles dis­posent leur sont-elles utiles, ici ?

Oui, la data est cru­ciale : mais les ban­ques exploitent encore très peu cette richesse, alors qu’elles dis­posent de bases de don­nées à la fois très larges (des mil­lions de clients) et très pré­cis­es (des cen­taines de trans­ac­tions pour cha­cun), bien supérieures à celles des assur­ances, par exemple.

Leur posi­tion­nement his­torique est celui d’un tiers de con­fi­ance, qui dis­pose d’une infor­ma­tion con­fi­den­tielle et la con­serve. Mais cela pour­rait chang­er, sous la pres­sion des fin­tech (start-ups dig­i­tales des métiers de la finance) qui n’ont pas ces préven­tions. Les ban­ques pour­raient en par­ti­c­uli­er exploiter ces don­nées pour mieux servir leurs pro­pres clients, mais aus­si ven­dre des insights mar­ket­ing (anonymisés) à d’autres industries.

Elles pour­raient égale­ment con­trac­tu­alis­er avec leurs clients pour trans­met­tre ou exploiter cer­taines de leurs don­nées. Cet aspect est à peine émer­gent et, con­traire­ment à ce que l’on pour­rait croire, les clients intéressés ne sont pas ceux aux revenus les plus faibles mais des per­son­nes appar­tenant aux CSP+, qui atten­dent plus d’efficacité et de per­son­nal­i­sa­tion grâce à l’exploitation de la con­nais­sance client et donc de leurs don­nées. Ces développe­ments sont vis­i­bles aux États-Unis. En Europe, où la régle­men­ta­tion est plus stricte, les ban­ques tes­tent et expérimentent.

Un autre volet, c’est la plate­formi­sa­tion, qui per­met de ren­tr­er dans les écosys­tèmes des besoins du client, comme les ban­ques l’ont déjà fait en four­nissant des ser­vices d’assurances, ou de télé­com­mu­ni­ca­tions. Les ban­ques de détail s’intéressent notam­ment aux écosys­tèmes de la mobil­ité, de la san­té, du diver­tisse­ment. Les incur­sions dans ces écosys­tèmes sont per­mis­es par une tech­nolo­gie facil­i­tante, l’API. Mais l’interconnexion des sys­tèmes d’information ne règle pas tout. Il leur faut définir le bon posi­tion­nement stratégique dans des univers déjà très con­voités et s’assurer des sources de revenus suffisantes.

Les ques­tions que se pose une banque, c’est quels sont les écosys­tèmes où elle peut être un point d’entrée et, dans les autres, quels sont les bons parte­nar­i­ats pour avoir sa part de marché. Elle dis­pose d’un avan­tage con­cur­ren­tiel qui n’est pas nég­lige­able : sur l’écran de votre smart­phone, vous avez for­cé­ment aujourd’hui l’application de votre banque.

Les fin­tech et les néoban­ques ne sont-elles pas mieux armées pour entr­er dans ces dynamiques écosystémiques ?

Elles sont plus agiles, sans doute, et aus­si bien leurs dirigeants que leurs équipes entrent spon­tané­ment dans cette logique. De fait, on observe aujourd’hui la mon­tée en puis­sance d’une myr­i­ade d’acteurs, par­mi lesquels, d’ailleurs, il n’y a pas que des pure play­ers numériques : les opéra­teurs télé­coms et les assureurs sont égale­ment très présents.

Pour autant, dans les ser­vices rel­e­vant de la banque de détail on ne voit pas aujourd’hui émerg­er d’acteurs majeurs du dig­i­tal et les acteurs his­toriques du secteur se por­tent plutôt bien. Il y a plusieurs raisons à cela. Tout d’abord  les clients expri­ment encore le besoin d’avoir une banque qui a pignon sur rue, et ceci d’autant plus que les ban­ques ont pour­suivi leur trans­for­ma­tion numérique : les retours clients mon­trent qu’il n’y a pas de dif­férence majeure entre ban­ques et néoban­ques en ter­mes d’expérience.

Ensuite on assiste moins à un boule­verse­ment qu’à une con­sol­i­da­tion : les ban­ques achè­tent les bonnes fin­tech, trou­vent des parte­naires et les intè­grent. Cela cor­re­spond d’ailleurs à l’état d’esprit des star­tu­peurs et des investis­seurs qui les sou­ti­en­nent : ils cherchent le plus sou­vent une « sor­tie », ce qui sig­ni­fie dans les faits soit une intro­duc­tion en bourse soit un rachat.

Les néoban­ques demeurent sou­vent des ban­ques sec­ondaires, atti­rant leur clien­tèle sur des offres ciblées telles que la banque au quo­ti­di­en, les opéra­tions à l’étranger, le micro-crédit… Celles qui ont per­duré sont sou­vent des fil­iales des ban­ques tra­di­tion­nelles. Les néoban­ques comme N26 ou Rev­o­lut n’ont pas pris une grosse part de marché : on est loin des crois­sances expo­nen­tielles observées dans d’autres secteurs bous­culés par les pure play­ers du numérique. Notons au pas­sage que les clients des néoban­ques sont sou­vent « multi­ban­car­isés » : ils ont des comptes dans plusieurs étab­lisse­ments. Or ces clients ne sont pas faciles à rentabilis­er. La rentabil­ité d’une banque ne se rap­porte plus au vol­ume de ses encours, mais la taille compte encore énor­mé­ment. Or dans ce méti­er très régulé, la ges­tion et l’industrialisation du « core bank­ing » sont com­plex­es (le « noy­au ban­caire » désigne l’ensem­ble des com­posants logi­ciels de base qui gèrent les ser­vices four­nis par une banque à ses clients) si l’on veut cou­vrir les dif­férentes clien­tèles et l’ensemble de la palette de leurs besoins. C’est une red­outable bar­rière à l’entrée pour les nou­veaux venus.

Propos recueillis par Richard Robert